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La culture «Lean»

La culture lean est un ensemble de principes appliqués par ceux qui travaillent dans le cadre de l'amélioration continue.

Au cours des dernières décennies, nous avons pris l’habitude de voir disparaître, avec une certaine fréquence, bon nombre d’entreprises qui, à priori, semblaient en bonne santé. En moins d’un siècle, l’espérance de vie des grandes entreprises a chuté de plus de 50 ans, passant d’une moyenne de 67 ans au début du XXe siècle à seulement 18 ans aujourd’hui. La grande majorité des analystes s’attendent à voir cette tendance se poursuivre à l’avenir. Certaines études vont même plus loin, affirmant que 75 % des organisations actuellement présentes dans le S&P500 auront disparu dans moins d’une décennie.

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Contrairement à l’environnement volatile et imprévisible qui affecte la grande majorité des organisations occidentales, le Japon compte plus de 20 000 entreprises en bonne santé, bien qu’elles aient plus d’un siècle d’existence. Une liste importante qui, pour l’anecdote, inclut le Nissiyama Onsen Keiunkan, un hôtel fondé en 705 qui a l’honneur d’être la plus ancienne entreprise du monde.

Le professeur M. Kanda a étudié ces entreprises à longue durée de vie pendant des décennies afin d’identifier les schémas qu’elles partagent toutes, dont certains peuvent aider à comprendre pourquoi elles vivent si longtemps. Les principales conclusions de leurs études indiquent qu’il s’agit principalement d’entreprises familiales qui, quelle que soit leur évolution, se sont clairement attachées à satisfaire les besoins des clients et à offrir un excellent produit. L’objectif de son existence n’a jamais été limité à la réalisation d’un profit à partir de ses activités.

Dans le livre «Tree ring management», T. Hiroshi explique ce modèle d’entreprise en détail, en assimilant la vie d’une organisation à celle d’un arbre et en soutenant que les organisations qui concentrent leurs objectifs sur le profit (fruit) risquent de tuer l’entreprise elle-même. En utilisant la métaphore de l’arbre, l’auteur conclut qu’un jardinier devrait consacrer ses efforts à s’assurer que l’arbre pousse fort et en bonne santé, car les bénéfices sont la conséquence de ce soin et de ce dévouement.

En suivant cette approche, on peut dire que la direction d’une entreprise doit consacrer ses efforts à cultiver une certaine culture et à promouvoir certains principes d’action. C’est la seule manière de surpasser les concurrents.

La culture organisationnelle

La culture organisationnelle pourrait être définie comme le sédiment qui, au fil des ans, est déposé par le comportement de ses dirigeants, que l’on peut également comprendre comme un processus de transmission d’habitudes et d’attitudes tout au long du temps. Ce sédiment est le moteur de l’organisation et a la capacité et le pouvoir de la propulser vers le succès ou, selon le cas, vers des résultats médiocres et même sa disparition. C’est le moteur qui peut générer l’innovation ou tomber dans la stagnation. Il peut promouvoir la transparence ou le secret, encourager le travail d’équipe ou l’individualisme et la concurrence entre les départements, générant ainsi des gagnants et des perdants internes.

La santé de la culture d’une organisation est donc une question que la direction générale doit gérer directement. Il ne s’agit pas d’un aspect qui peut être délégué aux départements d’amélioration et, moins encore, aux gestionnaires externes experts en gestion des personnes ou en méthodologies lean. La direction doit consacrer du temps à la création d’une culture qui encourage la transmission de certaines valeurs. En grande mesure, car cette culture organisationnelle a un impact direct sur les performances des individus et des équipes.

La technologie n’est pas la solution. Les organisations de changement qui réussissent sont celles qui agissent sur tous les éléments du système, en générant les routines nécessaires pour transformer les objectifs en actions et les actions en résultats de manière durable.

La culture "lean"

Quand l’on parle de culture «lean», on fait référence à un ensemble de principes d’action appliqués par les entreprises qui travaillent sous l’égide de l’amélioration continue. Il ne s’agit pas d’un changement mineur, ni d’un processus rapide, car il nécessite une modification des habitudes de comportement de tous les employés travaillant sous le même toit.

C’est pourquoi, avant d’adopter un système fondé sur un modèle spécifique «lean», il est nécessaire que la direction réfléchisse à la question de savoir si les valeurs promues par ce modèle sont conformes à la culture de l’entreprise. Dans le cas de la culture lean, nous pouvons résumer ces valeurs en quatre points:

  • Objectif Une vision et des objectifs ambitieux à long terme, partagés par toute l’organisation à tous les niveaux. Tout le personnel doit pouvoir et vouloir contribuer à atteindre cette vision.
  • Processus et amélioration continue des opérations. Disponibilité des méthodologies «lean» pour atteindre cet objectif d’amélioration continue.
  • Respect des personnes. Capacité à développer les personnes individuellement et les équipes collectivement.
  • Résolution de problèmes sur le terrain. Analyser chaque situation sur le terrain afin de disposer d’informations réelles sur les faits et permettre de construire un consensus sur les actions à implémenter.

Bien entendu, la culture «lean» n’est pas une méthode de travail monolithique et standardisée que l’on peut copier d’une organisation à une autre. Bien au contraire. Dans chaque organisation, avant d’entamer un processus de mise en œuvre, il est nécessaire que la direction définisse en détail la signification de chacun des quatre principes. Ce n’est que sur la base de cet engagement qu’il est possible de construire un système complet fondé sur la culture lean.

Naturellement, de nombreuses organisations qui ont commencé leur voyage dans le monde de l’amélioration continue ont simplement reproduit les parties d’un programme dont elles savaient que celui-ci avait fonctionné pour d’autres. Et, comme on peut s’y attendre, copier quelque chose qui fonctionne dans une organisation de premier plan ne fait pas automatiquement qu’une autre entreprise devient excellente.

La simulation «Lean Manufacturing» vous aidera à apprendre certaines des méthodologies clés de la culture «lean» et sera votre allié pour expliquer à vos équipes la nécessité d’un changement.

Résultats de la culture "lean"

Il n’est pas raisonnable de penser qu’une entreprise peut durer éternellement, mais il semble logique de se demander ce qui a mal tourné lorsqu’une organisation a disparu de manière inattendue ou prématurée.

De nombreuses entreprises dans le monde ont travaillé à la mise en œuvre de programmes lean manufacturing et de dynamiques d’amélioration au cours des dernières décennies sans obtenir de résultats tangibles.

20%

Un article dans ‘The Economist’ publiée en 2000, a révélé que seulement 20 % des entreprises qui avaient lancé un programme d’amélioration avaient obtenu les résultats escomptés. Environ 60 % des organisations ont obtenu des améliorations sur une courte période et 17 % n’ont constaté aucune amélioration.

L’adoption d’une culture «lean» ne peut être menée à bien que si la direction est en mesure de considérer le changement culturel comme une tâche dont elle est responsable, et qui doit s’étendre à l’ensemble de l’organisation.

Nous sommes à votre disposition pour vous expliquer les détails d’un véritable changement, d’une implémentation des principes lean qui conduira votre organisation à atteindre les résultats que vous souhaitez, et à affronter les défis que vous devez surmonter avec des garanties.

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