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Les 4P du modèle d’organisation

Dans un contexte de grande incertitude, nous pouvons identifier certaines caractéristiques des organisations qui mèneront l'avenir.

Dans toute organisation, la mise en œuvre d’un système doit répondre aux politiques ou stratégies établies par la direction. Dans une certaine mesure, le «système» est un engagement à agir, une méthode de travail qui caractérise à la fois l’organisation et les personnes qui la composent. Il est certain que chaque organisation possède une culture ou un système spécifique qui la définit, même les entreprises qui n’ont pas adopté de modèle organisationnel particulier. En définitive, la culture d’une organisation est une caractéristique qui se forge au fil du temps, à mesure que l’ensemble du personnel s’en imprègne, la partage et, en fin de compte, agit individuellement selon les paramètres de cette culture. C’est un domaine où la direction doit intervenir et donner l’exemple afin de s’assurer que l’ensemble du personnel partage les valeurs communes de l’entreprise.

C’est pourquoi, avant de mettre en œuvre un système basé sur un modèle spécifique, il est nécessaire que la direction procède à une évaluation ou à une réflexion interne afin de déterminer si les valeurs défendues par le modèle à implémenter sont conformes à la culture propre de l’entreprise.

Force est de constater qu’à l’heure actuelle, peu d’entreprises procèdent encore à cet examen initial avant la mise en place d’un modèle de travail. Dans le monde réel, et malgré d’innombrables échecs dans la mise en œuvre de systèmes organisationnels, il est courant d’adopter un modèle ou un autre en fonction de ce que la direction entend à son sujet : si le modèle est bien connu, il est appliqué dans l’attente de résultats promis. Malheureusement, nous savons tous que ces avantages ne peuvent être obtenus que si l’ensemble de l’organisation (de la direction au personnel externalisé) partage les valeurs du modèle et travaille dans la même direction pour l’appliquer. En ce sens, l’entreprise qui prend la décision d’adopter un système de travail en se basant uniquement sur les résultats que d’autres ont obtenus avec celui-ci, risque fort d’échouer dans ce processus de mise en œuvre, de sorte qu’après des mois de tensions entre les employés, un responsable décidera d’enterrer le modèle en arguant qu’il ne génère pas les bénéfices escomptés, et passera ensuite à l’application d’un autre modèle qui est peut-être plus «à la mode» en ce moment.

Les 4 dimensions de la conception organisationnelle

Dans le cas présent, les valeurs prônées par le «lean» management peuvent être résumées dans les quatre concepts suivants : «objectif», «processus», «personnes» et «résolution de problèmes» :

  • La première valeur semble évidente, mais peu d’organisations, à tous les niveaux, partagent une définition claire de l’ «objectif» de l’organisation, de la raison d’être de l’entreprise. Tous les membres du personnel doivent partager et comprendre cet objectif. À tous les niveaux de l’organisation, chacun doit être responsable de son propre travail et, dans le même temps, avoir le pouvoir d’agir pour apporter de la valeur au client afin d’atteindre cet objectif. Tous les employés doivent avoir accès aux informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions et, en même temps, ils doivent avoir un accès libre aux systèmes de communication mis en place pour fournir des suggestions.

  • La deuxième de ces valeurs est essentielle pour pouvoir associer le «travail effectué par chacun de nos collaborateurs» à la «création de valeur pour le client». Il convient de définir sans ambiguïté les «processus» nécessaires pour produire de la valeur conformément à l’objectif de l’organisation. Chacun doit être capable d’identifier les opérations qui ne sont pas nécessaires pour atteindre l’objectif de l’entreprise et, par conséquent, de déterminer des actions pour éliminer ces opérations tout en se concentrant sur les opérations qui ont le plus d’impact sur la satisfaction du client. En bref, le personnel doit disposer des outils nécessaires à l’amélioration continue et, en même temps, d’une autonomie suffisante pour agir, soit en créant de nouveaux processus, soit en modifiant les processus existants, à tous les niveaux de l’organisation. L’amélioration continue nous concerne à tous.

  • Finalement, la troisième valeur est la clé de l’amélioration de l’organisation. En ce sens, les «personnes» doivent disposer de la formation, des informations et de l’autonomie nécessaires pour améliorer constamment les processus afin de les optimiser en fonction de l’objectif de l’organisation. Cela nécessite un engagement clair de la part de chacun de nos employés en faveur de l’objectif de l’entreprise. Les personnes sont la ressource clé dans le développement du système : si nous les impliquons dans la mise en œuvre, il est très probable que les résultats se produiront en peu de temps.

  • En ce qui concerne la «résolution de problèmes», l’amélioration continue indique clairement qu’il s’agit d’un mode de pensée qui doit être étendu à l’ensemble de l’organisation et ne doit pas être traité uniquement comme un outil d’amélioration. Le mantra de Toyota est clair: «avant de construire des choses, nous devons développer les gens». (monozukuri wa hitozukuri”).

Le lecteur qui connaît un tant soit peu le système «lean» ou directement le ‘Toyota Production System’ sera probablement surpris de constater qu’en définissant les «valeurs» du système, nous n’avons jamais mentionné aucun des outils qui structurent le système configuré par Toyota en son temps. En effet, nous pensons qu’il est crucial d’insister sur l’importance de la culture de l’amélioration continue avant de commencer à parler d’outils spécifiques, pour deux raisons. D’une part, c’est cette culture qui nous fera progresser, en générant de meilleurs produits et services qui se traduiront par une plus grande satisfaction du client, notre objectif ultime. On peut connaître parfaitement chacun des outils sur le plan technique, mais le succès de leur mise en œuvre dépend davantage de la structure qui sous-tend l’application que de cette connaissance technique. D’un autre côté, nous devons admettre que ces dernières années, nous avons vu de nombreuses organisations utiliser des outils «lean», mais que peu d’entre elles ont une culture partagée de l’amélioration continue à tous les niveaux.

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L'évolution culturelle

Par conséquent, cette étape préliminaire d’étude du système et de définition des valeurs est nécessaire pour passer à la deuxième phase de planification stratégique de la mise en œuvre. C’est au cours de cette deuxième étape, après que la direction s’est assurée que les valeurs d’un certain modèle correspondent à la culture de l’entreprise, qu’un «plan de déploiement» du système peut être défini. En fonction des caractéristiques de chaque organisation (personnel, technologies, ressources, centres, activités, etc.), il est nécessaire d’adapter un plan ou une feuille de route et de lui fournir les ressources nécessaires. Naturellement, chaque organisation étant différente, il n’existe pas de formule unique pour une mise en œuvre réussie. Toutefois, il est possible de déterminer quelques étapes ou critères de base à respecter dans toutes les mises en œuvre afin de garantir le déploiement correct du système:

  • Concevoir le système et confirmer les raisons du changement. Tous les plans doivent prévoir une première série d’activités au cours desquelles la direction de l’entreprise procède à la conception du système. Cette conception consiste à définir les politiques et les engagements, les objectifs et le rythme d’implementation, les principaux outils d’amélioration à appliquer, la formation standard que recevra l’ensemble du personnel, l’organisation humaine qui sera chargée de la mise en œuvre, ainsi que le système de communication et le processus de suivi des résultats. Au cours de cette première phase, la direction doit décider de certains aspects stratégiques de la mise en œuvre.

  • Communiquer l’objectif du changement. Il est nécessaire d’expliquer l’objectif du changement et d’initier un plan de formation et de sensibilisation du personnel (formateurs internes, coordinateurs, indicateurs d’amélioration, etc.) Généralement, les premiers groupes de formation sont constitués des personnes qui assumeront le rôle de responsables des activités d’amélioration ou qui agiront en tant que formateurs internes pour d’autres groupes.

  • Évaluer la situation actuelle. Pour définir un plan de mise en œuvre qui réponde aux besoins des processus et des clients, il est conseillé d’établir un point de référence afin d’évaluer le niveau de santé du système dans chaque domaine ou processus.

  • Déterminer une situation future. Pour définir un plan d’action, il est nécessaire de définir un objectif pour chaque domaine ou processus. La situation future de chaque processus sera déterminée par la contribution que le processus en question peut apporter à la performance globale de l’organisation.

  • Sélectionner et hiérarchiser la mise en œuvre de certains outils. Bien que tous les outils soient nécessaires pour optimiser les processus de gestion, si nous essayons de les mettre en œuvre tous en même temps, nous risquons d’embrouiller nos employés dans des aspects trop techniques. Au début, il est préférable de consacrer des efforts à la transmission de la culture de l’amélioration continue plutôt qu’aux outils eux-mêmes. Il est conseillé à l’organisation de définir les outils à mettre en œuvre et le moment où ils seront déployés (en termes de calendrier et d’intensité).

  • Retour au premier point… L’amélioration est un processus itératif qui ne s’arrête jamais et qui nécessite de multiples itérations.

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Feuille de route pour le changement

Il convient de noter qu’il n’existe pas d’ensemble d’activités critiques déterminant le passage de la phase de «définition du système» à la phase de «développement des activités», ni même de moment à partir duquel l’organisation envisage ce changement. Il s’agit simplement d’une évolution graduelle et progressive que chaque section ou service entreprend au fur et à mesure qu’il acquiert une formation et une maturité dans l’utilisation des outils pour sa mise en œuvre. Bien entendu, tout ce travail de définition du système doit rapidement se traduire par des applications concrètes au niveau de chacun des processus de l’entreprise, sans quoi cette philosophie ne se transformera pas en résultats visibles. En définitive, l’objectif de tout ce travail se résume à former des «personnes», à les impliquer et à les faire agir au sein d’équipes coordonnées afin d’optimiser les «processus» pour «résoudre les problèmes» et créer des voies de plus en plus directes vers l’«objectif» de l’entreprise.

Enfin, lorsque l’ensemble de l’organisation a participé aux activités d’amélioration, on peut dire que le système passe à la phase finale d’exploration de nouvelles opportunités, une troisième phase au cours de laquelle nous continuons à rechercher l’excellence des processus, mais où de nombreuses activités consistent en des révisions et des mises à jour d’activités déjà réalisées au cours des étapes précédentes. Il faut noter que de nombreux processus sont évalués plus d’une fois et que, dans chacune de ces évaluations, les partenaires identifient de nouvelles possibilités d’amélioration. Ceci est principalement dû à la nature changeante de nos clients et de nos marchés qui nous oblige à revoir et à mettre à jour continuellement nos opérations afin d’être compétitifs.

Ce n’est qu’en agissant sur les quatre leviers, que vos équipes seront en mesure de relever les défis les plus ambitieux auxquels votre organisation est confrontée, en générant les routines nécessaires pour transformer les objectifs en actions et les actions en résultats de manière durable.

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