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Résolution de problèmes

La manière dont les organisations travaillant dans le cadre de l'amélioration continue traitent les problèmes.

La plupart des organisations qui travaillent sous l’égide d’un système d’ amélioration continue,en utilisant leurs méthodologies dans toute leur étendue, considèrent la dynamique de la résolution de problèmes comme un outil de plus dans le catalogue complet des améliorations orientées vers l’analyse, le diagnostic et la résolution de problèmes d’une certaine complexité. Toutefois, il convient de noter que cette interprétation est trompeuse car elle suggère indirectement que seuls les problèmes que l’entreprise qualifie de complexes doivent faire l’objet d’un traitement méthodologique.

La résolution de problèmes n’est pas et ne doit pas être considérée comme un outil d’amélioration. Bien au contraire. L’objectif principal de ces techniques, appliquées systématiquement dans toute situation indésirable, est de promouvoir un certain mode de pensée. Leur importance est telle, que toute organisation devrait faire de la connaissance et de l’application de ces techniques dans leur travail quotidien un élément essentiel pour l’ensemble de son personnel.

Les organisations qui aspirent à l’excellence consacrent beaucoup de ressources au développement des compétences et des aptitudes de leurs employés afin qu’ils acquièrent ce mode de pensée : un ensemble de lignes directrices, de procédures et de techniques qui aident le cerveau à prendre des décisions. Le mantra de Toyota est clair: «avant de construire des choses, nous devons développer les gens». (monozukuri wa hitozukuri”).

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Méthode et discipline pour obtenir des résultats

Pour comprendre la nécessité d’inculquer ces nouveaux schémas, il est nécessaire de comprendre comment fonctionnent les processus de raisonnement internes du cerveau.

Le cerveau humain possède deux types de pensée, chacun fonctionnant par des raisonnements diamétralement opposés. Le premier système est intuitif, automatique et rapide. Il réagit instinctivement à un stimulus sans attendre que l’individu décide consciemment quelle réponse articuler. Elle est très utile car elle permet de réagir aux situations complexes en dépensant très peu d’énergie.

Le deuxième système est lent, réfléchi et conscient. Il est utilisé pour prendre des décisions ou des mesures complexes que l’individu n’a pas automatisées. Cela demande beaucoup d’énergie et une activité consciente de réflexion qui permet de décider des actions à entreprendre.

Lorsqu’un individu souhaite acquérir une nouvelle compétence ou un nouveau comportement, il met en œuvre les premières pratiques en fondant ses décisions et ses actions sur des processus de réflexion. Au fur et à mesure qu’ils deviennent plus compétents dans la discipline, ils automatisent certains processus à tel point que, dans de nombreux cas, les professionnels qui ont acquis une grande expérience dans une discipline donnée se fient à leur seul instinct, c’est-à-dire au système automatique, pour l’ensemble du processus de prise de décision.

Tout le monde peut entraîner le système automatique avec engagement et en faisant des efforts. Il s’agit d’un processus qui nécessite la répétition d’une compétence avec suffisamment de ténacité jusqu’à ce que l’automatisation de la prise de décision et de l’action soit atteinte.

En général, lorsqu’un individu est confronté aux nouvelles disciplines ou activités, le cerveau encourage inconsciemment la pratique des facettes susceptibles d’être automatisées afin d’améliorer l’efficacité dans l’exécution de ces activités, tant en termes de temps que de consommation d’énergie.

En résumé, face à un processus de prise de décision et à condition que l’individu ait une expérience préalable dans une activité connexe, le cerveau fait travailler le système inconscient en appliquant un ensemble d’automatismes dont la mise en œuvre lui permet d’obtenir un résultat efficace pour le problème posé.

De tout ce qui a été expliqué jusqu’à présent, on peut conclure que, face à un problème donné, un cerveau sain tente d’atteindre un résultat de manière efficace en appliquant un ensemble de processus de nature automatique qui sont de grande aide pour atteindre l’objectif fixé.

Cependant, dans certains cas, il peut arriver que le cerveau active ce système automatique lorsque les conditions du problème à traiter ne sont pas appropriées. Dans ces situations, ces procédures automatiques conduiront inévitablement l’individu à un résultat complètement erroné.

Biais de raisonnement

Les automatismes très bénéfiques que nous avons décrits deviennent ce que nous appelons des défauts de raisonnement, dans des situations où ils ne devraient pas être appliqués : lorsque l’ensemble des schémas qui est à la base de leur fonctionnement nous empêche de comprendre la réalité au point de la nier. Le professeur M. May a étudié tous ces défauts au fil des ans et en a identifié sept catégories différentes :

  • Saut mental. Ce premier défaut ou biais de raisonnement est l’une des ressources que le cerveau utilise le plus pour élaborer toujours une réponse, même lorsqu’il ne le devrait pas, et ce dans tous les cas. Dans les situations où il ne dispose pas de toutes les informations nécessaires pour prendre une décision, le cerveau cherche une référence, soit pour compléter les informations disponibles, soit pour établir une comparaison entre la situation en question et une référence connue pour l’aider à prendre des décisions. Le problème de ce biais de raisonnement est que l’individu finit par agir sur la base d’informations qui ne coïncident pas toujours avec la réalité.

  • Fixation. Le cerveau est un consommateur avide de modèles. Dans une situation donnée, il tente d’identifier les schémas qui régissent son fonctionnement. Ensuite, en s’appuyant sur ses expériences passées concernant le fonctionnement du modèle identifié, il agit en les extrapolant au cas présent. Malheureusement, il est très probable que le cerveau ne remarque pas les petites différences entre la réalité et les modèles connus, ce qui conduit à l’application de solutions erronées.

  • Surréflexion. Un autre défaut de raisonnement fréquent consiste à s’enliser dans l’élaboration de solutions aux problèmes. C’est ce que l’on appelle la surréflexion. Le cerveau fonde ses décisions sur une évolution linéaire ou temporelle des problèmes. Par conséquent, selon cette approche, la résolution de problèmes est un acte futur qui se produit à la suite de l’application d’une réponse à une situation indésirable. Avec ce raisonnement, il est fréquent que l’individu se concentre davantage sur ce qu’il pense qu’il faut implémenter plutôt que sur l’objectif à atteindre, jusqu’à l’extrême où l’individu travaille à l’élaboration de solutions pour des problèmes qui n’existent pas.

  • Suffisance. Dans toutes ses actions, le cerveau recherche une efficacité maximale. Par conséquent, il consacre rarement des efforts à l’exploration d’alternatives pour résoudre un problème lorsqu’il dispose déjà d’une solution qui satisfait minimalement aux critères requis. Nous entendons par suffisance l’attitude d’un individu qui se satisfait de la première solution qu’il trouve pour résoudre un problème.

  • Dégradation des attentes. Une autre erreur de raisonnement consiste à limiter les attentes au minimum confortable. La peur de l’erreur, ou pire, la peur de ne pas atteindre des objectifs plus ambitieux, nous conduit à prévoir des résultats sur la base de ce qui satisfait les minimums acceptables au lieu de déterminer ces minimums sur la base des besoins réels.

  • Ce n’est pas été inventé ici. Une autre réaction très humaine consiste à rejeter tout ce qui vient de l’extérieur. Face aux innovations des autres, l’individu a tendance à consacrer toute son énergie à justifier sa propre position, à argumenter les lacunes de la proposition venant de l’extérieur, au lieu de consacrer son énergie à faire un effort pour comprendre les bénéfices que cette innovation peut apporter.

  • L’autocensure. Enfin, le dernier des biais de raisonnement est l’autocensure. De multiples arguments psychologiques expliquent le besoin d’acceptation de l’individu au sein d’un collectif. Dans de nombreux cas, ce besoin d’acceptation conduit l’individu à donner une opinion basée sur ce qu’il croit que les autres pensent d’une question spécifique au lieu d’exprimer ses propres critères de manière ouverte et transparente.

La résolution de problèmes est une routine...

Tous ces biais de raisonnement se produisent principalement lorsque le cerveau tente de traiter des problèmes complexes en utilisant le système automatique comme seul moyen de résoudre efficacement ce problème.

Pour toutes ces raisons et dans cette perspective, il est nécessaire de disposer d’une méthodologie qui, appliquée de manière systématique, oblige le cerveau à travailler sur le problème en utilisant le système réflexif. Une méthodologie appliquée de manière extensive par l’ensemble du personnel d’une même organisation.

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