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Changement, changement, changement…

Les changements de plus en plus fréquents exigent de développer la capacité d'apprendre et de désapprendre.

Au cours des dernières années, et en particulier grâce au développement accéléré de certaines technologies, de nombreuses organisations ont subi des changements substantiels dans leurs paradigmes de fonctionnement de base. L’évolution des technologies telles que l’intelligence artificielle, la génétique, les neurosciences et bien d’autres changent les règles du jeu.

Dans ce contexte, les grandes organisations, celles qui ont une longue histoire de succès et d’échecs occasionnels, sont confrontées au pire scénario qu’elles puissent anticiper : un avenir inconnu et imprévisible. Pour faire face à cet avenir, tous les exercices de planification qui ont si bien fonctionné dans le passé pour la conception d’une stratégie sont désormais stériles.

Il est paradoxal de constater que c’est précisément cette accumulation de succès qui a le plus contribué à la sédimentation d’une culture fondée sur le maintien du statu quo. Une culture immobiliste qui, à l’heure actuelle, peut menacer l’avenir de l’organisation.

Naturellement, cet héritage de réussite est extrêmement puissant et conditionne inexorablement le cadre mental de tous les professionnels qui travaillent sous l’égide de cette culture. C’est pourquoi, bien que ces organisations disposent de toutes les ressources nécessaires à l’innovation et à l’amélioration, la plupart d’entre elles ne parviennent pas à s’adapter à l’avenir en raison de l’absence d’incitations au changement.

Au niveau individuel, la plupart des professionnels qui dirigent ces grandes organisations sont conscients de l’environnement dans lequel ils sont en concurrence. La réalité avec laquelle ils coexistent au quotidien exige une organisation flexible et résistante, capable d’affronter un avenir incertain avec des garanties de succès.

Conscients de cette situation, de nombreux dirigeants se sont engagés à lancer des programmes de formation pour toutes leurs équipes afin d’améliorer leur capacité à s’adapter à des environnements incertains. Cependant, malgré tous ces efforts, la plupart de ces programmes sont susceptibles d’échouer, engloutis par la culture préexistante. Les succès passés sont les germes de la complaisance qui anticipe les échecs futurs.

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Une culture d'adaptation continue

Dans toutes les organisations, on parle de changement et d’orientation vers le client. Mais la réalité est que, dans la gestion quotidienne, beaucoup de leurs dirigeants ne retiennent que les idées qui peuvent avoir le plus grand impact sur le résultat à court terme, sans changer en rien le statu quo de l’organisation.

Bien que la résilience et la flexibilité soient toutes deux prônées comme valeurs organisationnelles dans les organes décisionnels, la pratique quotidienne montre une ligne d’action qui va dans la direction opposée. La plupart des actions visent à mettre en place des processus solides et robustes qui garantissent le contrôle de l’organisation.

Les causes de cette rigidité organisationnelle s’expliquent partiellement par la résistance individuelle au changement. Cette résistance individuelle est un premier obstacle au changement, mais ce n’est pas le plus important. Il existe un deuxième obstacle qui affecte collectivement toutes les personnes vivant dans la même organisation.

C’est le système immunitaire de l’organisation.

Ce système est une barrière culturelle qui s’appuie fortement sur les expériences passées de l’organisation. C’est l’ensemble des structures et des processus qui visent à maintenir un équilibre interne face aux agressions externes et internes.

L'évolution culturelle

Malheureusement, le changement est souvent considéré comme une nécessité en soi-même. C’est pourquoi des sessions de formation sont prévues pour tout le personnel afin d’apprendre à gérer ce changement. Cette approche est clairement erronée. S’il est vrai que, dans le contexte actuel, nous devons nous adapter constamment à l’environnement, ce besoin d’adaptation doit répondre à la réalisation d’un objectif supérieur. L’ensemble des professionnels travaillant dans une organisation peut s’engager et participer à la réalisation d’un objectif. Ils comprendront la nécessité de changer si le changement est nécessaire pour atteindre cet objectif commun.

Cela ne veut pas dire que le changement est plus facile ou plus supportable simplement parce que vous en connaissez les raisons. Mais lorsque celui-ci est établi pour préserver l’objectif essentiel de l’organisation, il a toutes les chances d’être couronné de succès. Dans le cas contraire, lorsqu’il est considéré comme un objectif en soi, il est fort probable qu’il ne soit pas considéré comme une question pertinente.

Il est donc de plus en plus nécessaire que les dirigeants de toute organisation consacrent leurs efforts à expliquer et à communiquer les raisons pour lesquelles l’organisation existe.

L’objectif doit être une définition claire et concise de la contribution de l’organisation au monde. Lorsque l’objectif est clair, il est relativement facile d’identifier les valeurs et même de déterminer les lignes d’action à suivre dans chaque cas, quel que soit le contexte.

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