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Des modèles hybrides pour le XXIe siècle

Les systèmes hybrides présentent le meilleur de chacun des modèles de référence pour chaque situation particulière.

Pour comprendre les raisons de l’émergence de cette nouvelle révolution, communément appelée ‘lean 4.0’ ou ‘industry 4.0’ il est nécessaire d’examiner les facteurs qui ont déterminé l’évolution des principaux modèles de travail, depuis les systèmes artisanaux les plus traditionnels jusqu’aux dernières tendances en matière de systèmes de gestion. Historiquement, les principaux moteurs du changement ont été la nécessité d’augmenter les volumes de production tout en offrant une plus grande variété de produits. Sur la base de ces deux paramètres, nous pouvons établir les étapes suivantes du développement industriel :

  • Production artisanale (1800-1900). C’est un processus manuel où l’artisan assume le contrôle et le développement de l’ensemble du processus, du début à la fin. Par sa définition même, elle présente des limites évidentes en termes de capacité de production et de répétition des produits fabriqués.

  • Production de masse (1900-1985). C’est surtout Henry Ford qui, avec sa chaîne de montage, a démontré au monde entier les avantages de la division du travail et de la spécialisation du personnel dans l’exécution de certaines de ces tâches élémentaires. L’application du système a été étendue à tous les secteurs, permettant la production de volumes importants de produits et de services à un coût réduit.

  • Personnalisation de masse(1985-2010). La personnalisation de masse est un concept introduit pour la première fois par Stan Davis en 1987 et développé par Joseph Pine dans son livre «Mass Customization». D’une manière générale, elle consiste à développer les processus de manière à ce que le produit puisse être personnalisé en fonction des besoins du client sans augmenter les coûts du produit.

  • Lean 4.0 (2011-…). Sous l’égide de ce futur » Lean 4.0 «, il existe des concepts nombreux et variés dont l’approche dans le monde réel conduit à des situations possibles qui, par ailleurs, n’apportent probablement pas de valeur au client (connexion des équipements au réseau, maintenance des actifs…). De notre point de vue, le lean 4.0 propose un modèle de gestion qui vise à aller quelques pas plus loin dans la personnalisation des produits, en sélectionnant le point optimal de la chaîne de valeur pour la personnalisation et la production, garantissant ainsi une fiabilité et des délais de livraison encore plus proches des besoins des clients, sans augmenter les coûts et les déchets.

L'organisation humaine

Logiquement, pour l’application correcte de chaque modèle de travail, il est nécessaire d’établir un schéma organisationnel spécifique, une structure humaine qui permette la mise en œuvre et le développement au niveau pratique des principes de fonctionnement du modèle en question.


En ce sens, le schéma organisationnel de la période caractérisée par la production artisanale est un modèle axé sur l’artisan lui-même. Toute la gestion du processus de production est concentrée sur la personne qui possède les connaissances nécessaires pour transformer les matières premières en un produit fini du début à la fin. La capacité de production de ce modèle est directement proportionnelle au nombre d’artisans et à leurs compétences individuelles.


La révolution industrielle a entraîné un changement technologique qui a complètement modifié les modèles de production de l’époque. Dans ce processus évolutif qui a transformé un modèle centré uniquement sur la figure de l’artisan en un modèle destiné à la production de masse, la nécessité de concevoir une structure humaine qui expliquerait sans équivoque les rôles et les fonctions à remplir par chacune des personnes de l’entreprise est devenue évidente. Dans une certaine mesure, il a été nécessaire de regrouper les personnes dans des sections ou des départements spécialisés dans certaines opérations (ventes, ingénierie, etc.) selon le même schéma que celui appliqué dans la zone de production (usinage, finition, etc.).


L’un des premiers exemples d’organisation humaine et fonctionnelle a été développé et appliqué dans les organisations militaires et civiles par l’ingénieur écossais Daniel McCallum. Son schéma organisationnel arborescent a été consolidé des années plus tard par les théories de Peter Drucker appliquées avec diligence chez General Motors. Le succès du géant de l’automobile entre les années 1920 et 1960 en a fait la référence du modèle de production de masse, au point d’en faire l’entreprise à imiter tant sur le plan économique qu’en termes de systèmes de gestion. C’est pourquoi, dans la grande majorité des entreprises occidentales, les organigrammes sont très proches les uns des autres et partagent un schéma très similaire à celui développé par General Motors à son âge d’or.

L’organigramme fonctionnel est le format organisationnel le plus efficace pour un modèle orienté vers la production de masse, car il favorise la spécialisation des personnes dans un petit nombre d’opérations et les intègre dans un département ou une section. Pour une gestion correcte de chaque département, des objectifs départementaux sont déterminés qui, s’ils sont correctement définis, permettent d’optimiser chacune des étapes qui composent le processus interne. Malheureusement, il n’est que trop fréquent que ces objectifs ne soient pas en phase avec les besoins des clients, au point qu’il existe des processus très efficaces mais incapables de répondre aux besoins des clients.


Le modèle d’efficacité interne est valable tant que nous sommes dans un marché de vendeurs, un environnement où l’offre détient les leviers de contrôle sur les flux de matières en termes de volumes, de lots et de variantes des produits. Cependant, ce modèle, qui a été appliqué de manière systématique tout au long du XXe siècle, commence à montrer ses faiblesses lorsque le contrôle des flux est entre les mains du client : quand le produit évolue en très peu de temps ou quand la demande est instable. Dans cet environnement, le modèle montre ses faiblesses sous la forme de stocks excédentaires et d’un volume élevé de produits obsolètes.

Les coûts de surproduction sont devenus monnaie courante dans de nombreux secteurs à partir des années 1980, en grande partie à cause de l’évolution rapide de certains secteurs, comme l’électronique grand public, qui lançait chaque année de nouvelles versions, rendant obsolètes tous les produits disponibles.

La personnalisation de masse représente une évolution du modèle précédent qui vise à maintenir des coûts de production faibles et une efficacité élevée, tout en offrant la flexibilité nécessaire pour fournir les produits et les services dont le client a besoin.

Le nouveau modèle a été appliqué avec succès dans certains secteurs, en démontrant dans de nombreux cas les avantages accrus qu’il pouvait offrir. Sa mise en œuvre correcte nécessite toutefois une nouvelle organisation humaine capable de répondre avec rapidité et efficacité aux besoins des clients. Il ne s’agit pas seulement d’un changement dans l’environnement de production, mais également dans l’ensemble de l’organisation : de même qu’un organigramme hiérarchique s’adapte efficacement à un modèle de production de masse, la personnalisation de masse nécessite une structure axée sur les processus, qui délègue l’autonomie et le pouvoir de décision aux fonctions qui exécutent un processus du début à la fin.

La gestion des processus est le modèle organisationnel créé pour répondre aux besoins organisationnels de la personnalisation de masse. Un modèle de gestion qui déplace toutes les fonctions de l’organigramme hiérarchique vers le bas du processus, en modifiant les structures de prise de décision pour les amener au niveau opérationnel, au niveau du même processus.

De même, une approche ‘lean 4.0’ requiert une organisation totalement orientée vers les processus qui, plus loin, est capable de lancer chacune des opérations qui composent le processus au moment optimal pour répondre aux besoins du client (lorsque l’information est disponible, que les besoins sont connus, etc.)

L'organisation numérique

En conclusion de cette comparaison historique entre les modèles de production et leur corrélation avec les modèles d’organisation, nous pouvons affirmer que les organisations qui souhaitent obtenir des résultats avec la mise en œuvre de l’un ou l’autre modèle, doivent faire un effort préalable d’adaptation de leurs structures organisationnelles. Sinon, le modèle ne sera pas fonctionnel.

Actuellement, de nombreuses entreprises, tout en maintenant leurs activités structurées autour d’un organigramme hiérarchique, cherchent à mettre en œuvre un modèle axé sur la personnalisation, la gestion ‘lean’ ou même une approche ‘lean 4.0’. De nombreuses organisations sont confrontées à un changement de modèle de production sans assumer les modifications nécessaires au niveau organisationnel, ce qui est un indicateur clair de l’échec de la mise en œuvre du modèle.

Bien qu’il n’y ait actuellement pas assez de données sur les niveaux d’échec de mise en œuvre d’un modèle lean 4.0, nous pouvons nous référer au modèle de gestion lean, qui a déjà plus de soixante ans d’histoire : de nombreuses entreprises dans le monde ont travaillé sur le déploiement de programmes d’amélioration au cours des dernières décennies sans obtenir de résultats tangibles.

20%

À cet égard, un article du magazine «The Economist» publié en 2000 a révélé que seuls 20 % des entreprises qui avaient lancé un programme d’amélioration avaient obtenu les résultats attendus.

Dix ans après ce premier article, une étude d’Accenture menée auprès d’un groupe de dirigeants d’une centaine de grandes entreprises américaines montre que la situation est la même: la moitié des organisations interrogées ont mis en œuvre divers programmes d’amélioration continue en 2010, et déclarent que les améliorations obtenues ont eu un impact minime sur les résultats de l’entreprise.

C’est pourquoi copier ou adopter un modèle particulier sans modifier de manière holistique et appropriée les structures de direction est la voie la plus directe vers l’échec. Les avantages d’un modèle donné ne se concrétisent que si l’ensemble de l’organisation est transformé par l’adoption des structures appropriées.

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