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Esprit exponentiel

Les résultats que l'on obtient dépendent de ce que l'on fait. Ce que l'on fait dépend de la façon dont on voit le monde.

Aujourd’hui, même les connaissances que l’on pouvait qualifier jusqu’à récemment de vérités absolues peuvent changer brusquement, en très peu de temps. La quantité de nouvelles connaissances générées à un rythme accéléré dans la plupart des domaines scientifiques nous obligera à remettre en question nos croyances et de forcer le cycle d’ apprentissage de nouveaux paradigmes d’action en même temps que nous imposons un processus similaire, mais dans la direction opposée, de désapprentissage des actuels.

Contrairement à cette innovation continue que nous connaissons dans pratiquement tous les secteurs, nous avons consolidé tout au long du XXe siècle un modèle d’apprentissage analytique et séquentiel, qui repose sur la construction de nouvelles connaissances à partir de ce qui a été acquis jusqu’à présent. En gros, il s’agit du modèle que l’on a tous appris à l’école et que nous avons ensuite utilisé dans notre environnement personnel et professionnel.

C’est pourquoi, tant en tant qu’individus que collectivement en tant qu’organisations, nous avons besoin de nouvelles procédures qui nous obligent systématiquement à remettre en question, à (in)valider et, si nécessaire, à abandonner nos connaissances profondément enracinées.

Au XXIe siècle, il est tout aussi nécessaire pour les dirigeants et les organisations d'acquérir de nouvelles connaissances que de désapprendre celles qui ne sont plus valables.

Développer un esprit exponentiel, c’est comprendre que notre monde n’est plus linéaire. Cela signifie que nous devons partir du principe que les ruptures qui modifient radicalement les règles du jeu se produisent et continueront de se produire à une certaine fréquence. Par conséquent, à l’heure actuelle, tout exercice de prévision de l’avenir par projection de nos connaissances et expériences passées est illusoire.

C’est pourquoi l’expérience ou les capacités d’analyse des dirigeants, si appréciées au XXe siècle, deviennent secondaires dans ce nouvel environnement où les règles qui régissent le monde (ou du moins le monde qui nous entoure) peuvent changer brutalement.

Dans ce nouveau contexte, les qualités que tout dirigeant du 21e siècle doit développer sont de remettre fréquemment en question les paradigmes acquis, à la fois au niveau individuel et collectif. En ce sens, l’acteur et réalisateur Alan Alda affirme que «les croyances sont comme les fenêtres à travers lesquelles nous regardons le monde ; si nous ne les nettoyons pas assez souvent, un jour viendra où nous ne verrons plus la lumière».

Moonshot

Pour développer un état d’esprit exponentiel, il est à la fois sain, nécessaire et inconfortable de se fixer des défis extrêmement ambitieux ou, en d’autres termes, des «moonshots». Le grand avantage d’un «moonshot» est qu’il nous oblige à revoir et, si nécessaire, à changer les paradigmes actuels.

D’une certaine manière, nous devons considérer ces défis ambitieux comme la source d’une innovation perturbatrice, car ils nous obligeront à rechercher des solutions entièrement nouvelles.

Par exemple, lorsque le président Kennedy a présenté dans son célèbre discours le défi collectif consistant à se rendre sur la lune en l’espace d’une décennie, la grande majorité des personnes qui l’écoutaient à l’époque pensaient qu’il s’agissait d’un projet impossible, y compris certains des scientifiques et ingénieurs qui allaient plus tard mener à bien ce projet. La plupart d’entre eux auraient préféré un objectif plus raisonnable, tel que l’envoi d’un astronaute en orbite autour de la Terre, car il s’agissait d’un défi réalisable selon les paradigmes de l’époque. Le défi posé par le voyage vers la lune les a obligés à revoir et à remettre en question toutes les connaissances qu’ils avaient acquises jusqu’à ce moment-là.

Pour illustrer le défi posé par ce projet, à un moment du film » First Man», qui retrace en partie les programmes Apollo et Gemini, l’acteur Kyle Chandler, dans le rôle de Donald Kent Slayton, trace sur une ligne la distance entre la Terre et la Lune, expliquant aux astronautes la grande opportunité pour les États-Unis de dépasser pour la première fois l’Union soviétique dans la course à l’espace : le voyage vers la lune est un défi d’une telle ampleur que rien de ce qui a été fait auparavant n’était plus un avantage. Dans ce projet, les deux adversaires étaient au point de départ.

Il est toujours possible d'obtenir une amélioration de 10 % sans modifier substantiellement les systèmes existants. En revanche, une multiplication par 10 des résultats actuels remet tout en question.

La théorie qui soutient les «moonshots» est infaillible : face à un changement de paradigme, tout le monde part de zéro. Les succès passés ne sont jamais une garantie de résultats futurs.

Toutefois, il n’est pas si simple de mettre cette théorie en pratique et de l’utiliser à son propre avantage. Les gens sont terrifiés par toute possibilité d’erreur et évitent autant que possible le risque intrinsèque de l’inconnu. Voilà pourquoi, pour que l’ensemble du modèle «moonshot» devienne une réalité, il est nécessaire d’apprendre vite : lorsqu’on se fixe un objectif ambitieux, il est nécessaire d’identifier les points qui sont essentiels à la réussite et ceux qui impliquent des niveaux élevés d’incertitude.

Une fois que les points qui peuvent être considérés comme critiques ont été identifiés, nous devons mettre en place un processus d’expérimentation continue qui nous permette de travailler sur ces aspects, en détectant les erreurs avant de dépenser d’énormes sommes d’argent pour des initiatives qui ont un avenir limité.

Leadership du XXIe siècle

Nous pouvons en conclure qu’à l’heure actuelle, dans les situations de changement de rupture, on se trouve dans un brouillard épais qui nous empêche d’avancer sûrement en traçant une route entre le point actuel et la destination visée.

Dans ce contexte, tout effort visant à réduire l’incertitude est une perte de temps car il n’augmentera en rien notre visibilité.

En revanche, pour développer l’état d’esprit exponentiel dont les organisations ont besoin au XXIe siècle, il est essentiel d’embrasser les superpouvoirs que cette incertitude nous confère et d’avancer confiants dans le brouillard, en réagissant avec agilité lorsque nous rencontrons un obstacle sur la route, tout en étant convaincus de la myriade d’opportunités que ce nouveau contexte nous offre.

Toutefois, il n’est pas si simple de mettre cette théorie en pratique et de l’utiliser à son propre avantage. Les gens sont terrifiés par toute possibilité d’erreur et évitent autant que possible le risque intrinsèque de l’inconnu. Voilà pourquoi, pour que l’ensemble du modèle «moonshot» devienne une réalité, il est nécessaire d’apprendre vite : lorsqu’on se fixe un objectif ambitieux, il est nécessaire d’identifier les points qui sont essentiels à la réussite et ceux qui impliquent des niveaux élevés d’incertitude.

Une fois que les points qui peuvent être considérés comme critiques ont été identifiés, nous devons mettre en place un processus d’expérimentation continue qui nous permette de travailler sur ces aspects, en détectant les erreurs avant de dépenser d’énormes sommes d’argent pour des initiatives qui ont un avenir limité.

Si vous souhaitez développer un état d’esprit exponentiel, nous pouvons vous aider à remettre en question vos paradigmes actuels et à instaurer les systèmes dont vous avez besoin. Nous serons heureux de vous accompagner dans cette transformation.

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