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L’organisation hybride

Chaque organisation a ses propres besoins et doit concevoir son propre système en s'inspirant des modèles qui ont réussi.

Nous vivons à une époque de changements continus et ruptures majeures. Si, dans les années 80 du siècle dernier, nous avons défini le contexte général par l’acronyme V.U.C.A. en grande partie en raison des relations tendues entre les grandes puissances du monde, volatiles, incertaines, complexes et ambiguës, il semble désormais évident que cette approche est obsolète pour décrire le monde où nous vivons.

Dans le contexte actuel, de nombreux autres éléments contribuent à des niveaux d’incertitude sans précédent qui, combinés ensemble, nous maintiennent au bord du chaos dans de nombreux aspects de notre vie. C’est pourquoi il existe un large consensus pour décrire le monde d’aujourd’hui à l’aide de l’acronyme B.A.N.I.: un nouveau modèle adapté à la situation du changement global et climatique, qui se met progressivement en place, qui arrive à maturité en 2020. Ce modèle caractérisé par la fragilité (Brittle), l’anxiété (Anxious), la non-linéarité (Non-linear) et l’incompréhensibilité (Incomprehensible) décrit, parfois de manière écrasante, le contexte dans lequel nous vivons.

Au XXIe siècle, il est tout aussi nécessaire pour les dirigeants et les organisations d'acquérir de nouvelles connaissances que de désapprendre celles qui ne sont plus valables.

Lean, Agile e Innovation de rupture

Ces dernières années, de nombreuses institutions de différents secteurs ont vu dans l’amélioration continue la solution qui leur permettrait de devenir une organisation efficace et efficiente dans tous leurs processus. D’une certaine manière, le contexte du BANI a incité de nombreux gestionnaires à se préoccuper de l’avenir, y compris, pour la première fois, ceux qui, jusqu’à présent, exerçaient leurs activités sur une paisible mer d’huile.

Afin de mener à bien ce changement culturel qui leur permettrait d’affronter l’avenir avec des garanties de réussite, nombre de ces organisations ont basé leur mise en œuvre sur des modèles de travail largement éprouvés tels que Lean, Agile ou, parfois, elles ont travaillé à la recherche d’une Innovation de Rupture qui apporterait de nouvelles solutions. Malheureusement, le choix d’un modèle unique comme référence pour sa transformation est une erreur qui, loin d’apporter une plus grande compétitivité pour affronter l’avenir, peut conduire à un corset rigide qui entrave sa capacité à s’adapter aux besoins du marché.

L’erreur fondamentale commise par ces organisations est qu’elles pensent que le modèle qu’elles doivent adopter doit être basé sur un seul de ces cadres et qu’une fois qu’elles ont choisi l’un ou l’autre modèle, elles doivent procéder à la mise en œuvre de tous les artefacts et routines qui l’accompagnent (en pensant que cette approche permettra d’obtenir les résultats que d’autres, comme Toyota ou Google, obtiennent). Ce n’est pas du tout le cas. En fait, vous ne trouverez aucune organisation dans le monde qui obtienne d’excellents résultats de manière durable dans le temps et qui n’utilise que des modèles, des routines ou des outils «lean», ni aucune organisation qui fasse de même avec «agile».

Les organisations ont l’obligation de définir leur propre cadre en fonction de leurs besoins particuliers, en combinant ce qui répond le mieux à leurs besoins dans chacun de ces modèles afin d’atteindre un haut niveau de performance.

  • Six Sigma: des processus robustes. Six Sigma est une méthode qui a vu le jour dans le but de réduire la variabilité des processus de manière systématique. Les succès remportés par Motorola et General Electric ont catapulté sa popularité dans les années 1990, bien que la complexité technique et la base statistique nécessaires à son application aient freiné son expansion. Essentiellement, le modèle vise à éliminer la variabilité des processus et, grâce à cette approche, à obtenir des processus robustes et des produits exempts de défauts.

  • Lean: efficacité. Le modèle d’amélioration continue le plus répandu est «lean». Elle s’appuie sur le système de production Toyota, une culture de travail qui a plus de 70 ans d’histoire. Au fil du temps, l’amélioration continue s’est étendue du monde des opérations à celui des services et même à la gestion de projets. Essentiellement, le modèle vise à éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client et, grâce à cette approche, à accroître l’efficacité des processus en tirant parti des contributions de l’ensemble du personnel de l’entreprise.

  • Agile: efficacité. Alors que dans le cas du «lean», on peut dire qu’il s’agissait déjà d’une culture de travail depuis ses origines et que les méthodologies d’amélioration étaient une conséquence naturelle de cette obsession pour l’élimination du gaspillage, dans le cas de l’Agile, c’est exactement l’inverse. On peut dire que le modèle Agile est né de l’accord d’un groupe d’experts qui, individuellement, avaient chacun développé des méthodologies pour le développement de projets de logiciels. Cet accord, décrit dans le Manifeste Agile en 2001, a servi de base au modèle pour commencer à se développer en tant que cadre global transcendant les opérations de systèmes. Au lieu du système séquentiel traditionnel, Agile propose un modèle de développement incrémental, plus rapide et plus flexible qui permet de présenter un premier résultat au client dès les phases initiales. Les approches agiles ont dépassé le domaine du développement de produits et les entreprises s’organisent de plus en plus pour atteindre l’agilité dans toutes leurs activités.

  • Innovation de rupture : des nouvelles solutions. L’innovation de rupture est un modèle qui cherche à développer des nouveaux modèles de travail ou des nouveaux modèles de business. Contrairement aux modèles précédents, il doit être développé en dehors de l’organisation actuelle, créant ainsi un espace de sécurité dans lequel un système qui peut être initialement perçu comme une menace a la possibilité de progresser.

L'organisation hybride

Bien que dans tous les cas, ces modèles visent en fin de compte à apporter de la valeur au client ou à l’utilisateur, une idée fausse très répandue est que les innovations «lean», «agile» et «de rupture» s’excluent mutuellement parce qu’elles reposent sur des principes et des approches fondamentalement différents et qu’elles s’appliquent à des types d’activités très différents.

Dans de nombreux cas, on part du principe que le «lean» concerne les opérations routinières et reproductibles, tandis que l’agilité ne s’applique qu’aux projets ou tâches créatifs, et l’innovation de rupture dans les cas où l’on souhaite changer le paradigme actuel. Par conséquent, les organisations, les départements ou les fonctions doivent en choisir un et s’y consacrer exclusivement.

Toutefois, cet argument reflète un malentendu fondamental : n’avons-nous pas dans chaque organisation des processus ou des activités qui sont reproductibles par nature, d’autres qui ont une composante plus innovante et d’autres qui sont clairement de rupture ? En fonction de la variabilité ou de l’incertitude de nos processus, la «recette» que nous appliquons devrait avoir une touche d’Agile, de Lean, de Six Sigma ou d’Innovation.

Traduire cette théorie en pratique et l’utiliser à son propre avantage n’est pas si simple. Les gens sont terrifiés par toute possibilité d’erreur et évitent autant que possible le risque intrinsèque de l’inconnu. Voilà pourquoi, pour que l’ensemble du modèle «moonshot» devienne une réalité, il est nécessaire d’apprendre vite : lorsqu’on se fixe un objectif ambitieux, il est nécessaire d’identifier les points qui sont essentiels à la réussite et ceux qui impliquent des niveaux élevés d’incertitude.

Une fois que les points qui peuvent être considérés comme critiques ont été identifiés, nous devons mettre en place un processus d’expérimentation continue qui nous permette de travailler sur ces aspects, en détectant les erreurs avant de dépenser d’énormes sommes d’argent pour des initiatives qui ont un avenir limité.

Pour renforcer ce concept de l’ organisation hybride, il ne faut pas oublier que, si l’on fait abstraction des particularités de chaque modèle, ils partagent tous un large socle d’éléments communs : l’ autonomie des équipes, le suivi fréquent des indicateurs, l’expérimentation continue, la prise de décision fondée sur les données, l’attention permanente portée à la satisfaction du client… constituent, dans tous les cas, la base culturelle de ces systèmes.

L’excellence opérationnelle ne peut pas donc souvent être réalisée exclusivement au moyen d’un modèle mis en œuvre de manière dogmatique dans l’ensemble de l’organisation, mais sera réalisée au moyen d’une combinaison personnalisée, en utilisant dans chaque domaine, processus ou équipe de l’organisation la recette qui répond le mieux à ses besoins.

Si vous souhaitez concevoir le système dont votre organisation a besoin, nous pouvons vous aider. Nous serons heureux de vous accompagner dans cette transformation.

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