DYNAMIQUE A3 THINKING: UN CAFÉ
L'exercice A3 Thinking est une méthode applicable à différents jeux. Dans le cas présent, il sert à optimiser le fonctionnement d'un café. Cet exercice se présente comme un processus structuré de découverte, qui guide les participants, depuis la compréhension du problème jusqu'à la mise en œuvre d'actions concrètes.
OBJECTIFS ET APPRENTISSAGES
Prendre des décisions rapidement implique souvent une définition insuffisante du problème et un saut prématuré vers les conclusions. Dans ce contexte, la méthode A3 aide à structurer à la fois l'approche du problème et l'identification des actions à mettre en œuvre. Son utilisation systématique permet d'approfondir la réflexion étape par étape jusqu'à atteindre les causes réelles de la situation. Pour l'appliquer de manière rigoureuse et efficace, et éviter une convergence prématurée vers les solutions, il est essentiel de bénéficier de l'accompagnement d'un mentor qui guide le processus et aide à éviter les raccourcis dans l'analyse.
APPLICATION ÉTAPE PAR ÉTAPE
Le facilitateur répartit le groupe en équipes de quatre personnes et explique le problème à résoudre: améliorer la rentabilité d'un café situé dans un petit village qui, pour une raison étrange, ne parvient plus à maintenir les résultats qu'il obtenait à ses débuts:
- Chaque équipe procède ensuite à une séance de brainstorming afin d'identifier les principaux problèmes et leurs causes possibles, sans disposer d'informations supplémentaires. Pour faciliter cette analyse, il est recommandé d'utiliser un diagramme d'Ishikawa afin de structurer les causes potentielles.
- Une fois cette première analyse effectuée, le facilitateur explique de manière structurée le fonctionnement et les différentes sections du format A3.
- Ensuite, lors d'une deuxième phase, les participants, répartis en groupes, peuvent poser des questions au facilitateur afin d'obtenir plus de détails sur le cas.
- Les informations ne sont pas communiquées de manière transparente dès le début. Elles ne sont fournies qu'en réponse aux questions posées par les équipes, à l'aide des fiches jointes, dont l'objectif est de clarifier la situation actuelle avant de proposer des alternatives. Si le facilitateur ne dispose pas de certaines des informations demandées, il en informera l'équipe.
Enfin, on compare les conclusions tirées dans l'A3 avec les hypothèses initiales formulées dans le diagramme d'Ishikawa, en mettant en valeur les enseignements tirés au cours du processus.
Le facilitateur joue le rôle du propriétaire du café et présentera un schéma du café, pour expliquer la répartition des tâches et la charge de travail.
FICHES D'INFORMATION (À DÉCOUPER POUR DISTRIBUTION SUR DEMANDE)
Le facilitateur joue le rôle du propriétaire du café et fournira les informations demandées par chaque équipe à l'aide de cartes, s'il est nécessaire:
FICHES D'INFORMATION (À DÉCOUPER POUR DISTRIBUTION SUR DEMANDE)
Le facilitateur joue le rôle du propriétaire du café et fournira les informations demandées par chaque équipe à l'aide de cartes, s'il est nécessaire:
FICHES D'INFORMATION (À DÉCOUPER POUR DISTRIBUTION SUR DEMANDE)
Le facilitateur joue le rôle du propriétaire du café et fournira les informations demandées par chaque équipe à l'aide de cartes, s'il est nécessaire:
FICHES D'INFORMATION (À DÉCOUPER POUR DISTRIBUTION SUR DEMANDE)
Le facilitateur joue le rôle du propriétaire du café et fournira les informations demandées par chaque équipe à l'aide de cartes, s'il est nécessaire:
GUIDE DU FACILITATEUR
Le facilitateur peut utiliser le guide suivant pour accompagner les équipes. Il ne doit pas apporter de solutions, mais aider en posant des questions qui orientent l'analyse.
GUIDE DU FACILITATEUR
- Le sujet a-t-il été clairement identifié ?
- Les objectifs ont-ils été définis?
- L'état actuel a-t-il été décrit?
- Le problème à traiter a-t-il été considéré comme prioritaire?
- ¿Cuál es el problema que debemos abordar?
- Les faits et les données sont-ils clairs?
- La cause profonde a-t-elle été identifiée?
- Le problème est-il correctement décrit (quoi, pourquoi, quand, comment, où et qui)?
- Les facteurs pertinents ont-ils été pris en compte?
- Comment les causes vont-elles être vérifiées?
- S'il y a plusieurs problèmes, quel est le principal?
- Des contre-mesures ou des actions ont-elles été définies?
- Ces mesures permettront-elles d'éviter que le problème ne se reproduise?
- Comment les résultats seront-ils vérifiés?
CONCLUSIONS
L'exercice commence par une description générale du café que l'on souhaite améliorer. Il s'agit d'un établissement situé en rez-de-chaussée, qui dispose d'un espace comprenant huit tables et une vingtaine de chaises.
Les comptoirs équipés de machines à café se trouvent à gauche du local, tandis que le comptoir d'accueil est situé à droite. L'établissement dispose également d'une petite cuisine équipée d'un réfrigérateur où est conservé le lait, qui est ensuite transporté vers la zone des machines dans des cruches d'un litre pour être utilisé pendant le service.
À partir de cette description, deux phases clairement distinctes se dessinent. La première est axée sur l'analyse des causes possibles et l'identification des mesures à prendre, à l'aide d'un diagramme d'Ishikawa, dans le cadre d'une séance de brainstorming.
La deuxième étape consiste à élaborer progressivement un document A3, qui se construit étape par étape à mesure que le groupe répond de manière structurée aux questions clés de l'analyse.
En conclusion, le facilitateur explique qu'il est nécessaire de vérifier sur le terrain chacune des hypothèses avancées, que ce soit directement ou dans le cadre d'un processus de recherche mené avec le responsable du processus.
Même s'il n'existe pas de solution unique à cet exercice, il est intéressant de noter que, à travers les questions posées, toutes les équipes ont tendance à s'accorder sur l'identification du problème.